公共一般文京支部・時事ニュースクリップ

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4人に1人、失業の不安 6年ぶり高水準

 景気後退を受けて、働く人の4人に1人が失業の不安を感じていることが18日、連合総合生活開発研究所の調査でわかった。前回4月の調査時に比べて急増し、6年ぶりの高水準。特に非正規や低賃金の人ほど不安を感じる割合が高いことが浮かび上がった。

 調査は首都圏と関西の企業に勤める20~50代を対象に、01年から年2回行っている。今回は10月、900人に実施し、回答率は87.2%だった。

 今後1年ぐらいの間に失業する不安を感じている人は、前回を5.6ポイント上回る23.8%。ITバブル崩壊後の02年10月(24.9%)以来の高水準となった。

 特に非正社員では31.1%にのぼり、正社員の20.6%を大きく上回った。年収別では600万円未満は25~27%と高かった一方、600万円以上は17~19%だった。
 連合総研は「物価高もあり、今回の景気後退は弱者直撃型。セーフティーネットの強化が必要だ」としている。
朝日新聞 2008年11月18日

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  1. 2008/11/18(火) 08:46:58|
  2. 雇用

30代後半フリーター雇用へ企業支援策 「舛添原案」に

 舛添厚生労働相が23日の経済財政諮問会議に提出する「新雇用戦略」の原案が21日、明らかになった。30代後半の「年長フリーター」向けに助成制度を拡充するなど、少子化で労働力人口の減少が見込まれるなか、08~10年を重点期間と位置づけ、若者や高齢者、女性、障害者らの就業を促す。

 原案では、フリーター数を07年の181万人から10年に170万人に減らす目標を掲げる。達成に向け、「フリーター等正規雇用化プラン(仮称)」を作成。35歳未満の就職困難者を試行雇用する企業に、月4万円を3カ月間助成する「トライアル雇用制度」の対象を、新たに30代後半まで広げる。

 高齢者に関する目標は、60~64歳の就業率を07年の55.5%から10年に56~57%に高める。若者向けの「ジョブ・カード制度」を高齢者にも拡充する。

 女性向けには、保育所に入れない子どもの解消を目指す「新待機児童ゼロ作戦」を実施。障害者雇用では、特に遅れが目立つ中小企業を重点的に支援し、雇われて働く障害者数を03年度の約50万人から13年度に64万人に増やす。

 新雇用戦略は福田内閣が掲げる成長戦略の目玉。6月をめどにまとめる「骨太の方針」に盛り込む方向だ。(生田大介)
朝日新聞 2008年04月22日
  1. 2008/04/22(火) 08:07:22|
  2. 雇用

トヨタの「職場革命」 成果主義なんかいらない

 「成果」中心の人事制度を敷いた企業に、見直しの動きがある。共通するのは、数値化されにくい「役割」「チーム力」の再評価だ。(AERA編集部 伊藤隆太郎)

 自動車生産で世界トップに躍り出たトヨタ自動車が、大胆な組織改革にまた乗り出した。伝統的な「ピラミッド型組織」をぶちこわし、世間をあっと驚かせたのは、1989年のこと。ところが、このとき導入した「フラット型」の組織を、いま一度、破壊しようとしている。

 89年の改革でトヨタは、「大企業病の払拭」を掲げて、課長や係長などの中間管理職を全廃した。「個人の力」を高めて、組織の意思決定をスピーディーにするという狙いは、一定の成果を上げたという。しかし……。

 「その一方で、コミュニケーションや人材育成を基盤とした『職場力』『チームワーク』は弱まりつつあるのではないか」

 木下光男副社長は昨年4月、社内報でこう懸念を表明した。フラット化によって組織・集団としての力が衰退していると、異例の警告だった。全社員に対して、「職場風土の再構築」を呼びかけた。

 ●職場から消えた兄貴分

 フラット化の導入前に入社した40代の男性社員は、新人時代の変化をこう振り返る。

 「ピラミッドのころは、係長からして、もう『机の向き』が違っていた。課長なんか、ものすごく偉い存在。まして次長ともなると、口もきけなかった」

 それがいきなり、「役職はみんな不要だ」と様変わりしたわけだ。衝撃だったという。1人のグループ長の下に、30人近くが水平につき、課長から派遣社員まで、みんなが横一線に並んだ。

 「それで確かに、意思決定は迅速化し、柔軟にもなった。でも、失ったものも大きかった」

 社員はみんな、自分の仕事ばかりを追うようになった。それまであった先輩・後輩の「教え、教えられる」というコミュニケーション関係が消えていったという。

 「だけど、新人時代って、日々が自分の無力さの痛感ですよね。落ち込んでは、なんとか奮起を繰り返すなかに、先輩の励ましがあった。絶えず自分を気にかけてくれていた」

 ちょっと手を抜くと、不思議とすぐに見透かされ、「おい!」と注意される。自分のことなど、見ていないようで、実はするどく監視もしてくれていた「兄貴分」。そんなありがたい存在が、職場から消えたという。

 「当時は宣伝担当。ま、いいか、って感じで作った企画書が、だれからも咎められずに、あっさりと通過したときは、自分で唖然とした。もう、自分を見てくれる人はいなくなったと、思った」

 ●議論や工夫が活発化

 フラット化の見直しは、こうした「先輩-後輩関係」の復活をねらっている。木下副社長の警告から3カ月後。トヨタは07年7月に「小集団化」を導入した。改革に先駆けて、いくつかの部署を「モデル職場」にして、半年間の検証もしている。

 その一つ。新車進行管理部は、新車の切り替え日程づくりや進行管理を担当する部署だ。そこで、車種ごとに小集団を編成してリーダー役を置いたところ、議論や工夫は活発になり、効率化を図れたという。

 第1エンジン技術部では、スタッフ2~3人に対して2人のチーフをおくという手厚い小集団化をした。

 「その結果、意外なところで若手スタッフが業務につまずいていることに気づき、早期に軌道修正のアドバイスができた」

 と、期待以上の効果があったと報告している。

 フラット化の見直しを進めた人材開発部の元スタッフ、本間英章第1企業広報グループ長はいう。

 「核にあるのは、TBPだろう」

 TBPとは、主に事務部門の人材育成のためにトヨタが導入した訓練プログラム「トヨタ・ビジネス・プラクティス」のことだ。さまざまな問題解決力を養うための研修で、難題をケーススタディーで与えて、乗り越える方法を考えさせる。問題提起から実行・評価までのプロセスをまとめ、教材なども整備している。

 「TBPは、絶え間ないカイゼンを進めることを旨とする『トヨタウェイ』を、実践するための方法です。するどい質問や意見が飛び交い、みんなボコボコにされる。厳しい真剣勝負を通じて、一人前に鍛え上げられていく」

 これを研修の場だけにとどめず、日々の仕事の現場へと落とし込み、日常的に取り組んでいける組織づくりが、今回のフラット化の見直しなのだと、本間さんはいう。

 ●きっかけは不祥事

 個人がばらばらに仕事をするのではなく、職場の状況に応じた小集団をつくり、リーダーのもとで仕事に取り組む。TBPと同じように、先輩と後輩の絆で結ばれた「強い共同体意識」によって、難問を解決していくことを目指すという。

 リーダーは、自分の後輩や部下にあえて難しめの目標を与え、適切なフォローをしながら能力を伸ばしていくことが求められる。人事評価においても、「人材育成」という期待役割がはっきり明記された。

 三井物産も、いったんは導入した成果主義をベースとする人事制度を、価値観の共有や人材育成といったソフト面も評価されるように、06年に大幅な改定をした。

 きっかけは不祥事だ。東京都などのディーゼル車規制に絡んで、粒子状物質除去装置(DPF)という製品のデータを改竄し、より高い性能があるように装って販売していた。04年に発覚し、刑事事件に。関与した社員は懲戒解雇処分。三井物産は、社外専門家を交えた問題検討の委員会を設置し、再発防止策をまとめた。

 その一つが、成果主義の見直しだ。

 「社員に誤った判断をさせる原因は、業績を数字のみで評価するような会社のシステムにあったのかもしれません。これは取り除く必要があります」

 槍田松瑩社長が、社外の有識者との話し合いで、こう表明している。委員会は「業績結果重視からプロセス重視へ」とする答申をまとめ、改革に移した。

 ●結果よりプロセス重視

 それまでは、組織業績評価は100%、売り上げなどの数字による定量評価だった。これを20%に減らし、残りの80%は定性評価に変えた。「社会の信頼を高めたか」「総合力の発揮に努めたか」といった、プロセスの質を評価する。また、その評価方法も、相対評価から絶対評価へと変更した。

 「わたしたちは商社です。稼ぎは確かに大切だ。でも、その評価は2割ぶんですよ、ということ。稼ぎの性質や正当性、プロセスのほうを大きく評価します」

 と、改革を担当した人材開発室の瀧口斉室長はいう。それまでの評価方法では、他人を蹴落としてまで自分の評価を高めようとするような、誤った競争が起きてしまったという。働く意欲や喜びを生み出す制度ではなかったのだ。

 社員の一人は、こう嘆く。

 「本当に、『競争するんだから教えられない』といって、同僚にも仕事のやり方を教えない社員まで現れた」

 社内で実施した社員満足度の調査でも、不満がはっきり表れたという。改革は、働く意欲の立て直しでもあった。

 「つまり、数字には表れない『よい仕事』を、きちんと後押しする制度に変えたのです」

 と瀧口室長。ともすれば、それまでは取引先に嫌われてでも単年度の業績を追い求めていたが、そんなことをしても逆効果だとはっきりさせた。そして、3年や5年といった中長期の視点に立てるように、評価制度を作り直していった。

 ●人の「実力」は測れない

 成果主義との決別を徹底しているのが、YKKグループだ。「役割を軸とした人事制度」と名づけている。グループ人事企画センター長の寺田弥司治常務は、はっきり断言する。

 「結局、人の『実力』は測れないということです。成果主義では、本当にだめなのです」

 YKKでは2000年に、いったん『成果・実力主義』と呼ぶ制度を導入する。このときも、「成果」よりは「実力」に重点を置いていた。旧来の職能資格制度に変わり、職位にとらわれずに人材を評価しようという狙いがあった。

 ところがいざ運用してみると、単年度の数字による成果ばかりで人材を評価してしまい、プロセスを無視する傾向が出てきたという。とても「実力」を評価しているとはいえず、ただの目先の成果主義に陥った。

 「さんざんの試行錯誤を繰り返して、たどり着いた結論は何か。それは、自分たちが行動基準の最高位に位置づけている『公正』という視点を、人材評価でも中心に据えることでした」

 と寺田さん。そして、この公正さを見る軸が、「役割」というわけだ。つまり、意外なことにYKKは、旧来的な「職能資格制度」(能力主義)という原点に戻っていく。成果よりも能力を重視し、それを「役割」として公正に評価しようと目指す。

 いわゆる「出世ライン」も複線化した。それぞれが求められる役割をはっきりさせるためだ。従来の制度では、たとえば職人気質の優秀な技術者であっても、その高い評価ゆえに、かえって不慣れな管理職をやらされ、つぶれてしまう不合理があった。

 ●入社10年までは年功制

 新しい制度では、管理職層を二つに分ける。組織管理や運営を担う「マネジメント職群」と、技術開発や営業などのプロフェッショナルを追求する「専門専任職群」だ。そうやって役割をはっきりさせて、等級を与えて評価する。短絡的な成果とは、無縁のシステムだという。

 多くの企業で、成果主義の弊害がはっきりしてきた。改善に動きだす会社が、少しずつだが現れている。

 住友商事も、06年に職能資格制度を廃止し、成果主義を強化した。だが、入社10年目までの新人には、これを適用しない。10年間は、旧来型の年功制によって給与が上がっていく。

 「10年目以下は、プロの商社人となるための準備期間」

 と、同社は位置づける。短期的な成果などにとらわれず、しっかりと土台を築くためだ。

 人材育成をサポートするための「住商ビジネスカレッジ」という企業内大学も開設した。新人から理事までの階層別の研修プログラムのほか、海外への留学制度など、幅広いメニューを準備している。

 ところで、こうした大企業とはまったく異なった人材観をもって、人を育てている会社もある。「社員が成果を上げるのは、むしろ会社の責任」という考え方だ。串焼きチェーンの「くふ楽」などを展開するKUURAKU GROUPは、08年採用で、

 「就職希望者に、全員内定」

 という奇想天外な離れ業をやってみせた。会社説明会に参加した卒業予定者に、「当社で働きたい人は」と問いかけ、手を挙げた29人全員に、その場で内定を出したのだ。

 そこに表れているのは、

 「どんな人材も、われわれが一流にしてみせる」

 という自信と覚悟であるといえる。茶髪にピアスの若者たちが、仕事に生き甲斐を見つけていく。「3年で3割が辞める」といわれる時代にあって、同社の3年目の退職率は5%以下という。

 人材評価とはなにか。グループの福原裕一社長はいう。

 「可能性を信じ、仲間に迎え入れ、挑戦させ、認めること。埋もれ、曇っていた人間が、働くことで生き返る。すべての人間は平等です」

 福原さんにとっての成果主義とは、会社が社員を評価するのではなく、むしろ社員から会社が評価される仕組みだ。社員の成長が、会社の評価だ。

 多くの組織が、成果主義に呪縛されている。抜け出そうとする試みが、始まっている。
(AERA:2008年4月7日号)
  1. 2008/04/07(月) 06:48:15|
  2. 雇用

精神障害者の短時間雇用 奨励金制度設け、促進 厚労省

 厚生労働省は、週20時間未満の短時間で働く精神障害者を新たに雇用した企業に、1人あたり月約3万円の奨励金を支給する制度を08年度に新設する方針を固めた。最初からフルタイムで働くことが難しい精神障害者のため、短時間勤務の就職先を増やし、徐々に仕事に慣れてもらう狙いがある。必要経費を08年度予算概算要求に盛り込む。

 奨励金の支給は1年程度を想定。1社あたりの支給額の上限は原則として設けない。複数の精神障害者が一緒に働く方が仕事に慣れやすいため、数人を一括採用し、指導員もつけた場合は奨励金の上乗せも検討する。

 厚労省によると、職場環境に慣れることに不安を感じる精神障害者の中には、短時間勤務を望む声が根強い。障害者雇用促進法で企業に達成を義務づけている法定雇用率(従業員に占める障害者の割合=1.8%)の算定対象は、身体・知的障害者が週30時間以上働く人なのに対し、精神障害者の場合は週20時間以上と広くなっているが、さらに短時間での精神障害者の雇用を奨励金により後押ししたい考えだ。

 就職を希望する精神障害者は増加傾向で、06年度の新規求職件数は、前年度比34%増の約1万9000件。だが、06年に民間企業(従業員56人以上)で実際に雇用されている精神障害者は約1900人にとどまっている。
朝日新聞 2007年08月09日
  1. 2007/08/09(木) 08:10:17|
  2. 雇用

「定年ゼロ」で勤続50年 会社と社員「恋愛関係」

 産業用冷凍機などを製造する前川製作所大阪支社の山田吾一さん(75)は、2年前、「勤続50年表彰」を受けた。


75歳になった今もフルタイムで働く、前川製作所大阪支社の山田吾一さん(右)=大阪市東成区で
 同社は77年に「定年ゼロ」を掲げた。60歳が一応の定年だが、希望者全員が基本的に、同社の作った財団法人に籍を移して働き続けることができる。山田さんはいま最高齢。「ようここまで勤まったなと思います」と笑う。

 3000人以上の社員を抱える同社も、山田さんが入社したころは社員数十人の「下町の氷屋」だった。冷凍庫が普及しておらず、氷の塊を作る仕事から始めた。

 その後は産業用冷凍機のプラント設置の責任者として、新潟から鹿児島まで漁港などを飛び回った。今も顧客を訪ね、プラントを点検して部品交換や設備更新を勧める。「自分で作った設備だから、どこが悪いか見抜く力には自信がある」。売り上げは平均で年間3000万円台になる。

 ピンチもあった。60歳を過ぎた頃、電車を降りた瞬間に左足がしびれ歩けなくなり、病院に運ばれた。当時の体重は85キロ。不摂生がたたり、血管が詰まったのだ。

 3週間入院し、医者から減量を指示された。昼食は揚げ物やラーメンの外食が多かったが、妻が弁当を作ってくれるようになった。今は体重72キロ。長く働きたいから、毎月主治医の診察も受ける。

 ひ孫が3人。5人いる孫の一人は昨年前川製作所に入り、同じ大阪支社で働く。

 「自分の提案で、お客さんに喜んでもらえるのが何よりうれしい。目標は80歳。石にかじりついてでも働きたい」

   *

 改正高年齢者雇用安定法が昨春施行され、多くの企業は法で義務づけられた65歳までの継続雇用制度を作った。でも、65歳を超えても働きたい人も少なくない。

 坂根聚一さん(68)は派遣社員として、千葉市のエンジニアリング会社でフルタイムで働いている。新日本製鉄でシステムエンジニアなどの仕事をし、子会社で60歳の定年を迎えた。そのまま再雇用され、65歳で退職した。

 退職後、時間を持てあました。水泳やピアノを習ったが「何だかむなしくて」、仕事を探し始めた。

 求人の多くは「60歳以下」だったが、長年培った技術を生かしたいと押しかけた。ところが、適性検査を受けると周りの若い人とはスピードが違う。「ダメだ」と思った。

 そんなとき、妻が新聞広告で、シニア技術者の派遣会社「メイテックエクスパーツ」(東京都)の求人を見つけた。面接を受けて登録し、今の会社に派遣された。

 現在の仕事は、サウジアラビアに建設中の石油化学プラント向けに、物品管理のデータベースを構築することだ。夜遅くまでパソコンと格闘する日が続くときなど、体力的な衰えも感じる。

 それでも、「うまくプログラムが作れたときは、やんちゃ坊主が言うことを聞いてくれたようなうれしさがある。やっぱり仕事が楽しいから続けられるんだと思います」。

   *

 65歳を超えても雇い続ける動きは広がりを見せ始めている。空調大手のダイキン工業(大阪市)は01年、会社が必要と認めた人を1年更新で70歳まで雇う制度を始めた。

 低温事業本部の早崎八郎さん(66)は入社以来、産業用冷凍機の企画、設計、営業などを手がけてきた。定年後も同じ分野の仕事を続け、65歳以降も働くと決めたとき、妻に「まだ働くの?」と言われた。妻は本当は、趣味の登山などを一緒に楽しみたいのかな、とも思う。経済的にも必ずしも働く必要はない。だが、「仕事では常に新たな挑戦ができ、様々な出会いがある。社会とつながりをもっていられることは楽しい」。

 今は、半導体製造装置に使う冷凍機などを、海外企業に売り込む拠点整備が仕事だ。昨年は米国やアジアなどへ21回の海外出張をこなした。

 「会社と社員は恋愛関係のようなものだと感じています。お互いが必要とする限り、年齢にかかわらず働き続けられるのがベストですね」


 <清家篤・慶応大教授(労働経済学)の話> 日本は欧米以上に高齢化が進み、高齢者の就業意欲も高い。労働力としてもっと活用することで、経済成長や消費・投資の活性化につながる。定年や賃金、年金なども、就業意欲を阻害しない制度にしていく必要がある。

 60歳以降の雇用は、対象者に条件をつける企業が大半だ。年金の支給開始年齢は一律に引き上げられるので、希望者全員が継続雇用されるのが望ましい。将来的には定年を引き上げるべきだが、年功賃金だと人件費の負担が過大になるため、年功制の抜本的な見直しも必要だ。
朝日新聞 2007年08月08日
  1. 2007/08/08(水) 08:08:40|
  2. 雇用
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